De demografische cijfers liegen er niet om: de instroom van nieuwe werkkrachten op de arbeidsmarkt vermindert drastisch; dit geldt zowel voor bedrijven als voor non-profitorganisaties.  Daarnaast is nog steeds sprake van een relatief groot vrijwillig vertrek van werknemers en dit vooral bij KMO’s.

De krapte op de arbeidsmarkt wordt aldus steeds acuter: iedere werkgever wordt  geconfronteerd met vacatures die moeilijker invulbaar zijn.

Een mogelijke oplossing is een aanpassing en/of versoepeling van de gestelde vereisten, zodat nieuwe doelgroepen met bijvoorbeeld een afwijkende opleiding of taalbeheersing toch in aanmerking komen.  Anderzijds wordt de laatste jaren ook sterk ingespeeld op het aanbod en is er al vaak sprake van een opbod aan loonvoorwaarden en extralegale voordelen om sollicitanten binnen te rijven.   Daarnaast bemerken we een gunstige evolutie in het HR-beleid met talrijke initiatieven op vlak van retentie, loopbaanontwikkeling en opleiding.  Werkgevers spelen aldus reeds massaal in op nieuwe arbeidsmarkttendensen die ook gepaard gaan met nieuwe verwachtingen bij de actuele werknemer.

Alle inspanningen ten spijt blijft continue creativiteit in het rekruteringsproces van groot belang.  Echter, door de snelle evoluties krijgt de werkgever soms het gevoel tegen de bierkaai te vechten.  Toch is het niet al kommer en kwel en bemerken we fundamentele misvattingen over het “krapte”-fenomeen:

Niet alle vacatures vormen een probleem: de soort functie en de sector spelen wel degelijk een rol.

De oorzaak van de krapte heeft soms méér te maken met verschuivingen in de aanbodzijde dan met een kwantitatief tekort. Vooral bij uitvoerende jobs valt dit op: zo blijkt bijvoorbeeld dat sedert covid vaste werknemers in de horecasector opvallend moeilijker te vinden zijn.  Hierbij gaat het niet zozeer om een tekort aan mensen, maar om een verschuiving naar andere sectoren en jobs waarin de tewerkstellingsmodaliteiten veel aantrekkelijker zijn. M.a.w., de werknemer wordt kieskeuriger.

De snelle maatschappelijke evoluties veranderen ons beroepsleven: er vallen jobs weg, maar tegelijkertijd ontstaan er nieuwe opportuniteiten waarop we minder op voorbereid zijn. De klassieke zoektocht naar personeel verdwijnt ten voordele van een dynamisch HR-beleid waarin niet langer de opleiding noch de ervaring bepalend zijn, maar het aanwezige potentieel, de ontwikkelingskansen en de vaste wil om zich continu aan veranderingen aan te passen.  Een herdefiniëring van de jobvereisten is als het ware bij elke aanwerving een oefening in maatwerk: wie kan zoal in aanmerking komen mits we afzien van stringente vereisten uit het verleden? Een aanwerving impliceert een wederzijds engagement tussen werkgever en werknemer om samen een loopbaantraject te realiseren.

De snel veranderende werkomgeving hoeft niet noodzakelijk afgeremd te worden door een tekort aan geschikt personeel.  Een klassieke fout in ons denkpatroon betreft het idee dat enkel en alleen het verleden de beste voorspeller voor de toekomst is.  In dat geval zou de demografische evolutie een ramp zijn.  Echter, technologie, digitalisering en artificiële intelligentie bieden als vanzelf reeds oplossingen voor het tekort aan uitvoerende krachten.  Nu reeds zien we talrijke toonaangevende bedrijven die niet delocaliseren, maar fors investeren in geautomatiseerde productie.  Op deze wijze kan de klassieke productiearbeider zich aanbieden voor andere functies in productie of dienstverlening.  Uiteraard mits we bij jongeren reeds op school een houding cultiveren waarin een beroep en een loopbaan geen constante zijn.

Een tekort op de arbeidsmarkt brengt sowieso een sfeer van opbod op gang.  In een dergelijke context ontstaan nieuwe rekruteringskanalen die meesurfen op de ellende van de werkgevers om geschikt personeel te vinden.  Deze nieuwe kanalen palmen als het ware het aanbod aan geïnteresseerde sollicitanten in, met als gevolg dat de looneisen van de nieuwe werknemers verder de pan uit swingen.  Hierbij stelt zich algauw de vraag wat nog marktconform is en of dit volstaat.  Anderzijds weten we uit onderzoek dat een opbod aan voordelen geen garantie is voor stabiele tewerkstelling en integendeel gevoed wordt door extrinsieke motivatie. M.a.w., de eerste vraag die zich stelt, is niet zozeer het loonpakket of andere voordelen, maar de fundamentele intrinsieke motivatie en de aansluiting bij de organisatiecultuur.  Mits de juiste motivatie en attitude kan een hoger voordelenpakket de balans doen overslaan, maar op langere termijn zijn andere oplossingen noodzakelijk.

In België lijken subsidies wel een wondermiddel om onze problemen ter verlichten.  Subsidies kunnen dan wel een facilitator zijn, maar blijven veelal een pleister op een houten been: ze zetten ons onvoldoende aan om van koers te veranderen en fundamenteel te innoveren.  Namelijk, we zijn allemaal geneigd om te blijven vasthouden aan bestaande subsidies en dit mede door de secundaire voordelen die ontstaan; zo ook in het gesubsidieerde opleidingsbeleid.

Een voorbeeld hiervan zijn subsidies voor opleidingsprogramma’s bedoeld voor operationele werknemers die minder kansen kregen tijdens de reguliere schoolloopbaan.  Logistieke en uitvoerende werknemers kunnen bijvoorbeeld een gesubsidieerde méérjaarse zorgopleiding volgen met loonbehoud en zonder prestaties terwijl de cognitieve lat in deze praktijkopleidingen een stuk lager blijk te liggen dan in het normale dagonderwijs.  De gevolgde opleiding geeft niet enkel toegang tot promotie, maar brengt tevens talrijke neveneffecten met zich mee zoals betere werkuren, een hoger loon, etc.  Als gevolg hiervan stromen méér en méér uitvoerende krachten door via een opleiding die zij initieel in het normale onderwijs niet zouden behalen.  De inzet van subsidies zou bij voorkeur gepaard gaan met een grondige beroepsoriëntering. Met een voorafgaandelijke screening kunnen we voorkomen dat werknemers doorgroeien naar een niveau dat hun potentieel overschrijdt (Peter Principle).

De hoge personeelskosten impliceren een prioriteit in de investering in mensen.  Méér dan vroeger zien werkgevers personeel als een investering in de toekomst.  Vooral bij de duurdere managementfuncties kan de werkgever zich weinig fouten permitteren en is hij/zij bereid om extra te betalen in de hoop zich te behoeden voor fouten.  Niet zelden leidt dit tot een ongeziene fee voor de headhunter die een CV aanbrengt. Anderzijds blijkt in de rekruteringspraktijk dat de instroom van managementprofielen veelal meevalt in vergelijking met de instroom voor operationele functies.  M.a.w., het gewicht dat aan een functie wordt toegeschreven zegt niet noodzakelijk veel over de schaarste.

Aldus is effectief investeren in een stevig managementteam cruciaal voor een goede garantie om alle andere uitdagingen – inclusief arbeidsmarktproblemen – aan te pakken.

Bij structurele tekorten zal een gericht actieplan ter rekrutering niet volstaan. Méér algemeen dient een oplossing te worden gezocht voor telkens terugkerende instroomproblemen: kunnen we de functie nog invullen op de klassieke manier?  Dient niet overwogen te worden om bepaalde activiteiten uit te besteden?  Is er op lange termijn een mogelijkheid om andere diensten/producten aan te bieden?  Aldus ontstaat mogelijks nieuwe of andere instroom.  Enkel via een professioneel HR-beleid kan hierop een antwoord geboden worden.   De actuele HR-manager krijgt aldus een strategische rol met impact.

Zelfs al zou bij een individuele rekrutering blijken dat een functie-aanpassing onmogelijk is en dat niet van de vooropgestelde criteria kan worden afgeweken, dan nog zal des te méér aandacht nodig zijn voor de overtuigingskracht bij de beoogde doelgroep.  Enige creativiteit in voordelen en tewerkstellingsmodaliteiten is hier op zijn plaats.  Maar tegelijkertijd dient nagedacht te worden over een piste om via een voortraject of via opleiding een inloopperiode te voorzien, zodat alsnog van de initiële profieleisen kan worden afgeweken.  M.a.w., elke rekruteringscampagne begint met het in kaart brengen van alle mogelijke opties om vervolgens een maatwerktraject in rekrutering uit te stippelen.  Maatwerk, inventiviteit en partnership vormen de beste garantie om samen met professionele rekruteringspartners tot structurele oplossingen te komen.

Jos Verdonck – Personeelspsycholoog